Par Nathalie Gauthier, conseillère sénior à l’IDP
Qu’est-ce que l’innovation? N’y a-t-il de véritable innovation que celle qui perturbe les marchés? Dans leur dernier ouvrage intitulé ‘Beyond Disruption’, les auteurs à succès de « Stratégie Océan Bleu » proposent une nouvelle stratégie d’innovation vraiment rafraichissante. Nathalie Gauthier nous présente cette nouvelle approche qui concilie croissance et responsabilité sociale de l’entreprise.
Au cours des dernières décennies, plusieurs tendances ont émergé dans la manière dont les entreprises abordent l’innovation (voir le tableau en annexe). De la R-D traditionnelle à l’innovation ouverte et collaborative, en passant par l’innovation centrée sur le client ou par les modèle d’affaires, aux stratégies d’innovation durable et de responsabilité sociale de l’entreprise, cette évolution reflète la dynamique complexe entre les avancées technologiques, les changements sociétaux et les impératifs économiques.
Innovation « disruptive » et innovation incrémentale
À travers ces différents courants, le terme « disruptif ou de rupture » est apparu en 1995 pour qualifier un nouveau type d’innovation. Par opposition à l’innovation incrémentale qui se caractérise par l’amélioration continue des produits existants, l’innovation disruptive ou de rupture vise elle à répondre à un besoin en transformant radicalement un marché établi.
C’est alors qu’on a vu poindre un nouveau débat dans les milieux de l’innovation. Et pendant de nombreuses années le discours sera dominé par le mantra ‘DISRUPT or DIE’, contribuant à la propagation d’une perception erronée selon laquelle la véritable innovation est synonyme de perturbation dans les marchés.
Concrètement, l’innovation disruptive se traduit par la création d’une nouvelle catégorie de produits ou l’initiation d’un service qui n’a jamais existé auparavant. Elle offre aux entreprises l’opportunité de saisir des marchés et de s’établir comme leader. Bien que les clients puissent généralement bénéficier des innovations de rupture, celles-ci entraînent souvent des conséquences négatives pour les industries, l’économie et les travailleurs, suscitant des transitions difficiles. Un exemple illustratif : les répercussions d’Uber dans l’industrie du taxi ou de Spotify dans celle de la musique.
Vers une approche responsable : ‘Beyond Disruption’
La véritable finalité de l’innovation est-elle vraiment la ‘disruption’? Dans les faits, les entreprises visent la croissance et il existe des approches permettant d’y parvenir sans éliminer d’autres entreprises, limitant les pertes d’emplois et évitant ainsi les impacts négatifs sur la communauté. C’est ce que les deux chercheurs et auteurs à succès W. Chan Kim et Renée Mauborgne proposent dans leur tout dernier ouvrage paru en 2023 ‘Beyond Disruption’ : une nouvelle approche de l’innovation qui permet aux entreprises de croitre, tout en étant bénéfique pour la société.
Dans un précédent livre qui a connu un succès mondial, Stratégie Océan Bleu, ces auteurs ont introduit un cadre stratégique novateur : inciter les entreprises à créer un espace de marché inexploré, appelé “océan bleu”, là où il y a peu ou pas de concurrence. Ils ont fait du concept d’innovation utile (value innovation), la pierre angulaire de cette stratégie, soit une forme d’innovation qui crée de la valeur tant pour le client que pour l’entreprise.
Dans ‘Beyond Disruption’, les auteurs Kim et Mauborgne proposent une autre façon d’innover et de croitre. Tout en continuant de promouvoir les « océans bleus de marché », ils mettent de l’avant la pertinence de créer de nouveaux marchés SANS pour autant détruire ou perturber de manière significative les marchés existants. C’est ainsi qu’ils élaborent le concept novateur de « CRÉATION NON DISRUPTIVE de marché », définissant l’innovation comme une croissance qui ne supprime pas d’entreprises, ne perturbe pas les communautés et n’entraîne pas de pertes d’emplois importantes.
La figure ci-dessous illustre de manière comparative ce qui distingue les stratégies disruptives, Océan bleu et la création non disruptive de marché.
Alors que la stratégie des océans bleus implique une exploration entre les industries (par exemple, le Cirque du Soleil fusionne le cirque et le théâtre), la CRÉATION NON DISRUPTIVE de marché cherche à aller au-delà en créant un nouveau marché, hors des limites des industries existantes. Voici quelques exemples :
Création disruptive de marché (remplaçant un marché existant) |
Création non disruptive de marché (hors des frontières des marchés existants) |
• Uber (taxis) • Amazon e-book (librairies) • Airbnb (hôtels) • Netflix (location de DVD) • Wikipedia (encyclopédies papiers) • Etc. |
• E-sport • Viagra • Premières serviettes hygiéniques • Premiers verres corrigeant la vue • Transport partagé (Communauto, Bixi) • Etc. |
Les avantages de la stratégie de CRÉATION NON DISRUPTIVE de marché sont donc réels et nombreux. Outre la croissance nette, elle est plus facile à implanter que les innovations disruptives car elle évite les confrontations directes avec les acteurs établis; elle reçoit le soutien des parties prenantes internes et ne génère pas de réaction négative de la part des parties prenantes externes.
Comment créer un marché de façon non disruptive?
Dans l’ouvrage ‘Beyond Disruption’, les auteurs proposent une approche et des outils pour traiter l’information et concrétiser les nouveaux marchés non disruptifs. À cet égard, voici quelques grandes lignes pour entamer votre réflexion.
Cette approche nécessite d’abord de se fixer un objectif clair et d’avoir une très bonne compréhension des marchés et des besoins clients. Deux avenues sont possibles :
- La résolution d’un nouveau problème
Au-delà des frontières de votre industrie, quels sont les problèmes existants mais jusqu’ici inexplorés et considérés comme acquis (auxquels les gens se sont habitués par résignation faute de solution)?
Exemple : Certaines femmes peuvent éprouver de la fatigue après un accouchement et demandent le soutien d’un proche. En Asie, des centres de post-partum ont été créés pour répondre à ce besoin.
- L’identification d’une opportunité non exploitée
Au-delà des frontières de votre industrie, quels sont les défis émergents qui pourraient survenir à la suite de changements économiques, sociaux, environnementaux, technologiques ou démographiques et qui ne sont pas actuellement examinés?
Exemple : L’augmentation des cyberattaques donne naissance à une industrie de la cybersécurité valant 160 milliards de dollars de ventes annuelles.
Soulignons qu’une bonne stratégie d’innovation réside dans la capacité à rester attentif aux évolutions technologiques et aux changements du marché et à trouver le juste équilibre entre les innovations incrémentales, l’innovation disruptive et la création de marché non disruptifs.
Vous, quels choix ferez-vous?
La tendance marquée des dernières années vers un développement plus durable amène avec elle un intérêt accru pour des entreprises respectueuses de leurs employés, des communautés dans lesquelles elles évoluent, de leurs clients et de l’environnement. De plus, les nouvelles technologies et l’intelligence artificielle sont sur le point de produire des améliorations d’efficacité jamais vues, porteuses d’opportunités de création non disruptive de marché.
Quels marchés choisirez-vous de créer? À quels besoins anticiperez-vous de répondre? Quels problèmes vous engagez-vous à résoudre? Quelles opportunités déciderez-vous d’explorer?
Le choix vous appartient.
Tableau : Différents concepts ayant marqué l’évolution de la gestion de l’innovation
1957 : La matrice Ansoff (par I. Ansoff) : Options de développement selon la nouveauté des marchés et des produits
1962 : La courbe de diffusion de l’innovation (par E. Rogers) : Innovateurs, adopteurs précoces, majorité précoce, majorité tardive, réticents
1972 : Greiner Growth Model (par L. E. Greiner) : Théorie du cycle de vie organisationnel de croissance par la créativité, la direction, la délégation, la coordination, la collaboration, l’alliance
1986 : Le processus Stage-Gate (par R. G. Cooper) : Processus de développement de produits composé de portes de décision et de phases d’exécution : définition, faisabilité, développement, test et validation, lancement
1997 : Le dilemme de l’innovateur (par C. M. Christensen) : Conflit stratégique entre l’amélioration continue des produits existants et les nouvelles technologies de rupture
2001 : Le manifeste agile (par un groupe d’auteurs) : Les 12 principes de développement agile
2002 : ‘Outcome-Driven Innovation’ (par A. Ulwick) et ‘Job to be done’ (par C.M. Christensen) : Compréhension approfondie des résultats souhaités par les utilisateurs au centre du développement de produits
2003: L’innovation ouverte (par H.Chesbrough) : Collaborer avec des acteurs externes
2005 : Stratégie Océan Bleu (par W. Chan Kim et Renée Mauborgne) : Créer un nouvel espace concurrentiel en innovant dans la valeur offerte, tout en éliminant ou réduisant les caractéristiques non essentielles qui prévalent dans l’industrie existante
2010 : Innovation par les modèles d’affaires (par A. Osterwalder et Y. Pigneur)
2011 : Lean Startup (par E. Ries) : Développement itératif par des cycles de construction, mesure et apprentissage afin de mettre rapidement sur le marché un ‘MVP’ (Minimum Viable Product) et en l’améliorant de manière continue
2018 : Stage-Gate agile (par Robert G. Cooper)
2021 : L’innovation durable : Création de nouvelles approches économiques qui intègrent des pratiques écologiquement et socialement responsables pour assurer la pérennité à long terme
2023 : Création non disruptive (par W. Chan Kim et Renée Mauborgne) : Création de marché répondant à un besoin non satisfait à ce jour, minimisant la perturbation sur la société
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Nathalie Gauthier, conseillère sénior à l’IDP, est une praticienne de l’innovation qui cumule plus de 25 ans d’expérience en planification stratégique, innovation, marketing, R-D et recherche auprès des consommateurs. Au cours de sa carrière dans diverses entreprises telles Johnson & Johnson, Agropur, Cascades et St-Hubert, elle a implanté des systèmes d’innovation qui ont contribué de manière significative à accélérer la mise en marché de nouveaux produits et à améliorer leur taux de succès, tout en s’assurant que l’organisation demeure centrée sur les besoins client.
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