Pourquoi une organisation devrait-elle être agile?

Par Claude Émond, MEng, MBA, PMP |

Notre environnement socio-économique a bien changé au cours des dernières décennies, transformant considérablement nos contextes d’affaires. Cet environnement est celui du changement continu dont le rythme ne cesse de s’accélérer. Dans les années 1990, l’armée américaine a choisi l’acronyme VICA (vulnérabilité, incertitude, complexité, et ambiguïté) pour qualifier cette nouvelle réalité.

La nature de cet environnement est tellement changeante qu’on peut dire qu’elle est volatile. Même les façons de s’y adapter bougent sans cesse. Il est devenu impossible de prédire à moyen et long terme, avec certitude, et de planifier sans avoir à refaire l’exercice en cours de route.

L’environnement organisationnel est devenu aussi plus complexe. Les forces en jeu et les parties prenantes sont multiples. Dans le chaos et la confusion, nos objectifs et nos enjeux peuvent même avoir perdu de leur sens. En fait, tout est devenu plus ambigu. Parfois, les situations sont tellement complexes qu’on ne peut plus les aborder avec des approches prédictives comportant un haut degré de certitude.

Ainsi, pour  pouvoir fonctionner avec succès et prospérer de façon durable, l’agilité organisationnelle est devenue essentielle à la survie et répond au besoin de s’adapter à ce nouvel environnement d’affaires.  En clair, l’entreprise d’aujourd’hui doit être plus adaptable et plus flexible et évoluer beaucoup plus rapidement qu’hier.

Comment?
Prenons le cas des projets d’innovation ou de développement de nouveaux produits dans une entreprise; le climat ambiant d’incertitude fait en sorte qu’il est souvent impossible de prédire avec exactitude les résultats. En moyenne, plus de 70 % des projets de développement de produits ne peuvent réussir sans une gestion de projet « agile » permettant d’ajuster le tir en cours de développement.

Mais le niveau d’agilité requis ne sera pas le même pour toutes les situations rencontrées. Actuellement, le modèle « Cynefin » est le plus connu pour déterminer le type d’approche de gestion de projet à privilégier. Développé par David Snowden et ses confrères d’IBM au début des années 2000, ce modèle décrit quatre (4) types de situation ou domaines d’intervention selon le niveau de complexité et d’incertitude:

• le simple ou évident
• le complexe
• le compliqué
• le chaotique

Selon ce modèle, les approches « agiles » (pratiques émergentes et pratiques de rupture) sont pertinentes quand la situation à traiter est complexe et/ou chaotique, en tout ou en partie. Cependant, ce sont des situations hybrides qui se produisent le plus souvent et qui nécessitent de combiner ou de faire cohabiter les bonnes pratiques avec des pratiques plus agiles.

Efficacité de l’approche agile
Toutefois, depuis l’explosion des méthodes dites agiles, au tournant des années 2000, on ne cesse de débattre sur la valeur réelle, leur pertinence dans d’autres domaines que le développement logiciel, et leur réelle efficacité à améliorer les performances organisationnelles.

Le principal consensus qui se dégage aujourd’hui, c’est qu’on ne peut améliorer une situation chaotique ou complexe simplement en appliquant des méthodes dites « agiles », sans autre changement dans l’organisation. Il en va donc de l’agilité comme de l’utilisation d’autres méthodologies: il doit y avoir dans l’entreprise une culture et un état d’esprit qui permettent et encouragent le fait d’être agile.

L’entreprise agile prône certaines valeurs bien spécifiques telles la valorisation des individus et des interactions, la collaboration à tous les niveaux, une nouvelle attitude face au changement et la prise de décisions bonnes pour toutes les parties prenantes (voir article suivant « Culture agile : principes du savoir agir ensemble »).

Gestion agile de vos projets d’innovation
Dans la série Gestion de projets, l’IDP offrira en avril prochain une toute nouvelle formation sur la gestion et les techniques agiles adaptées au développement de produits.  Il s’agit de trois rencontres sur trois semaines consécutives, au cours desquelles sont abordés cadre de gestion, techniques et outils pour une bonne exécution de projets en mode agile.

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Claude Émond, ing., maîtrise en ingénierie et MBA, est associé principal, coach et formateur en agilité organisationnelle chez QualiScope inc.  Claude a plus de 35 ans d’expérience dans la gestion de projets majeurs et enseigne la gestion agile au Canada et en Europe pour des programmes de certification avancée en gestion de projet.  Il a développé les ateliers de gestion de projet agile/lean offerts par l’IDP. Il est le créateur de la méthodologie «Changeboxing», permettant de gérer et d’accélérer en mode agile les projets de changement organisationnel.ar