Chez CASCADES, l’innovation est l’affaire de tous!

Dans son Plan de développement durable établi en 2015, Cascades s’est engagée à obtenir 20 % de ses ventes issues de nouveaux produits à l’horizon 2020. Cet objectif ambitieux commande tout un changement dans cette entreprise à forte culture entrepreneuriale. Carl Blanchet, directeur corporatif Innovation, relate les différents moyens pris pour mettre en place une nouvelle stratégie d’innovation, centrée sur le client.

Œuvrant dans un marché de produits peu différenciés depuis 50 ans, tels le papier hygiénique et la boite de carton, l’entreprise Cascades a connu des succès là où aucune n’avait réussi. À ce jour Cascades, c’est 90 usines à travers le monde et 11 000 employés pour un chiffre d’affaires de 4 milliards de dollars. Les activités sont concentrées dans trois catégories de produits et services : Tissus, Cartons caisse et Produits spécialisés.

Selon Carl Blanchet, directeur corporatif Innovation, cette performance est attribuable en grande partie à la vision et aux valeurs des fondateurs, les frères Lemaire, à la gestion des employés qui accorde une large place à l’entrepreneuriat et au partage des profits, et à l’innovation des procédés.

Pendant longtemps, les « cascadeurs » (c’est ainsi que l’on nomme les employés) ont misé sur le développement de meilleures pratiques en procédés et se sont concentrés sur la production pour être le plus efficace possible. Bien sûr, il y a eu aussi des innovations de produits dont certaines ont connu du succès, d’autres moins. Aujourd’hui, Cascades vise précisément à augmenter le taux de succès de ses nouveaux produits en mettant l’accent sur le consommateur, le client et les ressources externes.

Un gros défi en innovation et des cibles précises

Récemment, la haute direction déterminait un nouvel objectif en innovation : 20 % des ventes devront provenir de nouveaux produits* et ce, pour chacune des trois divisions de produits. Au moment de fixer cet objectif en 2015, ce ratio était de 12,7 %. C’est donc une amélioration de 57 % qui doit être réalisée en cinq ans. Toute une performance!

Cet objectif a été défini dans le Plan de développement durable de l’entreprise 2015-2020 qui touche différents aspects : énergie, GES, matières résiduelles, eau, approvisionnement responsable, innovation, performance financière, santé et sécurité, mobilisation des employés et implications communautaires.

Depuis, branle bas de combat, le mot d’ordre est lancé : il faut concevoir et mettre en marché de nouveaux produits innovants et écoresponsables qui vont connaître du succès. Un premier diagnostic permet d’identifier trois axes de travail :

1. Mettre le client au centre de la démarche d’innovation.
Le changement de focus est important. Pour les employés, on passe d’une culture de production à une culture centrée sur le client. Dorénavant, le client sera impliqué à toutes les étapes du processus de développement de produits. « Historiquement, nous sommes des producteurs. On fabriquait un produit et on le poussait; on comprenait après », raconte Carl Blanchet.

2. Concentrer nos activités.
Actuellement, nos gammes de produits sont très étendues et nos marchés diversifiés. Une gestion et une analyse rigoureuse des produits/marchés s’imposent.

3. Structurer le développement de produits dans chaque division.
Chacune des divisions de produits travaille à mettre sur pied une équipe multifonctionnelle, réunissant tant des gens de R-D que de marketing et autres fonctions pertinentes.

Une nouvelle structure d’innovation

L’objectif est audacieux et le temps court. Qu’à cela ne tienne, deux nouvelles structures voient le jour.  D’abord le Centre innovation Cascades, créé en aout 2016, devient le point névralgique auquel les trois divisions de produits se rapportent en matière d’innovation. Les personnes qui y travaillent consacrent 100 % de leur temps à l’innovation et ne sont d’aucune façon impliquées dans les opérations.

Par ailleurs, on a instauré un Comité innovation chargé de la gouvernance des bonnes pratiques. À cet égard, on vise une standardisation dans les structures tout en gardant un côté entrepreneurial dans les façons de faire l’innovation. Ce Comité regroupe une vingtaine de personnes de différentes fonctions et se réunit une fois par mois. « On a également engagé des gens de l’externe pour les jumeler à ceux de l’interne. Ces premiers n’arrivent pas avec des paradigmes. Ca fait une belle chimie », précise le directeur corporatif Innovation.

C’est nouveau dans la culture de l’entreprise : augmenter la connectivité entre les gens de l’interne et de l’externe pour accélérer l’innovation et la performance; créer des réseaux externes (universitaires, fournisseurs, clients) et remettre l’humain au centre de la démarche.

Et pour ce faire, Carl affirme : « Il faut se donner les moyens pour atteindre les objectifs. Ce n’est pas en restant dans nos bureaux qu’on va y arriver. Il faut développer un réseau d’experts à travers le monde. Par exemple, avoir le meilleur expert en emballage. S’il est en Chine, il faut aller le chercher… »

Connexion cœur et cerveau

Dans l’entreprise depuis 1995, Carl Blanchet nous a avoué que c’est le thème du Sommet, Innover avec cœur, qui l’a incité à accepter d’y prononcer une conférence. « Innover juste avec la tête, ça ne fonctionne pas. Il faut connecter le cœur et la tête ensemble. C’est là que la productivité et l’efficacité en innovation fonctionnent le mieux. C’est de cela que je voulais vous entretenir aujourd’hui ».

Mission accomplie. Merci Carl pour ce témoignage!

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* Est considéré nouveau tout produit sur le marché depuis cinq ans et moins.

** Cet article est issu des propos de Carl Blanchet, directeur corporatif Innovation lors de sa conférence au Sommet 2017 de l’IDP, le 5 avril dernier.