Le sponsor de projet : un rôle essentiel méconnu

par l’IDP en collaboration avec Claude Emond, M. ing., MBA

Pourquoi a-t-on besoin d’un « sponsor » pour réaliser des projets d’innovation?  Quelle est la raison d’être de ce parrain de projet? Claude Emond, notre expert en gestion de projet agile, nous explique l’importance d’un suivi stratégique des projets, fonction du sponsor, pour s’assurer que l’entreprise réalise les bons projets en cours et en tire tous les bénéfices prévus. Lumière sur ce rôle essentiel mais incompris.

Lors des nombreux ateliers de gestion de projets d’innovation offerts par l’IDP depuis 2006, nous avons pu constater comment le rôle du sponsor de projets et son importance pour la réussite des entreprises était souvent peu ou mal compris et ce, par une majorité de gestionnaires et d’équipes de projets participant à ces formations.

Aujourd’hui encore, la fonction du sponsor (aussi appelé parrain, promoteur, champion, commanditaire et/ou client du projet) semble inexistante la plupart du temps et dans la majorité des projets. Lorsque ce rôle existe, il n’est pas intégré de manière à s’assurer qu’il va réellement maximiser les bénéfices et retombées envisagés, réussite ultime du projet.

Pourtant, face à la vive concurrence dans des marchés imprévisibles, couplée à une rareté croissante des ressources critiques, les entreprises ne peuvent se permettre aucune erreur quant aux efforts et investissements consentis, que ce soit dans les opérations courantes ou dans les projets d’innovation. Voyons pourquoi cette fonction est absolument nécessaire dans l’exécution des projets. 

Pour réussir, il faut d’abord être certain de faire les bons projets

Est apparu au milieu des années 1990, un ensemble de processus et de bonnes pratiques regroupés sous l’appellation de gestion de portefeuille de projets. Idéalement, cette approche tient compte de la globalité des projets d’une entreprise. Au besoin, il peut y avoir différents portefeuilles de projets plus spécifiques, en l’occurrence pour la gestion des projets d’innovation ou de développement de produits.

L’objectif central de la gestion de portefeuille de projets est la sélection des projets requis pour réaliser le plan stratégique de l’entreprise. Dans ce contexte, les gestionnaires et la haute direction doivent s’assurer de sélectionner et de livrer les BONS projets, ceux qui vont générer concrètement les bénéfices anticipés dans les orientations et plans stratégiques.

Or, selon certaines études récentes, dont une du PMI (Project Management Institute), environ 40 % des projets ne livrent aucun résultat/bénéfice mesurable.  Des 60 % qui restent, plus de la moitié (55 %) de ces projets ne réussiraient pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires recherchés, ratant souvent la cible de plus de 50 %.

Pourtant, par le biais de dossiers d’affaires (business cases), il y a bien un travail qui est fait par la haute direction pour sélectionner les projets à réaliser en fonction de leur pertinence stratégique, de leur valeur respective dans le portefeuille et de la capacité de l’organisation à en assurer la bonne exécution. Comment expliquer qu’on ne réussit pas à aller chercher tous les bénéfices escomptés de ces projets?

Dans l’organigramme ci-dessous, on constate que chaque sponsor de projet est le lien central et nécessaire qui existe pour que les projets dans lesquels l’entreprise investit gardent leur alignement stratégique tout au long de la réalisation de leurs livrables et ce, jusqu’à la réalisation/récupération confirmée des bénéfices par les opérations courantes.

Ainsi, la nomination par la haute direction d’un sponsor ou promoteur pour chaque projet sélectionné, constitue la bonne pratique. Le sponsor est la personne responsable, imputable personnellement, pour la réalisation du BON projet et la récupération des bénéfices.

Qui doit être le sponsor d’un projet?

Trop souvent, lorsque nous demandons à des équipes de projets d’innovation et de développement de produits qui est le sponsor de leur projet, la réponse la plus fréquente est le VP/directeur/chef de service Innovation ou développement de produits.

Eh non. Le VP innovation ou développement de produits n’est pas le sponsor de ses projets! Être sponsor de projet, ce n’est pas un titre hiérarchique. Il ne s’agit que d’un rôle temporaire nécessaire, davantage associé à des responsabilités spécifiques de soutien à l’exploitation des livrables de projet qu’à une autorité hiérarchique.

Le rôle de sponsor est indissociable de la nécessité d’avoir la personne la mieux placée pour réaliser les bénéfices d’un projet. Dans le cas d’un projet de développement et de mise en marché d’un nouveau produit, la personne la mieux placée pour récupérer les bénéfices n’est pas celle qui est responsable de son développement. Il s’agira plutôt de celle qui peut en accélérer et en maximiser la vente, que l’on pense au haut dirigeant responsable du marketing et/ou des ventes ou le chef de produit désigné pour en gérer le cycle de vie!

Rôle et responsabilités du sponsor

Le rôle et la responsabilité principale du sponsor est d’assurer la continuité de la « maîtrise d’œuvre ». Il est de facto le « propriétaire » désigné du projet, de sa sélection pour la réalisation des livrables à leur mise en service, ainsi que pour la réalisation des bénéfices attendus par l’utilisation/l’exploitation de ces livrables dans les opérations courantes de l’organisation. À ce titre, le sponsor de projet est imputable de la réalisation du BON projet.

Pour accomplir cette fonction avec succès, le sponsor de projet :

• est responsable de la définition du mandat du projet;
• s’assure de la disponibilité des ressources nécessaires (humaines, matérielles et financières) à sa réalisation telle que planifiée;
• soutient le chef de projet lorsque celui-ci en exprime le besoin;
• est personnellement imputable des résultats du projet et doit en conséquence tout mettre en œuvre pour s’assurer de la réalisation des bénéfices attendus du projet.

En résumé, voici 10 responsabilités qui incombent au sponsor de projet pour réussir dans l’exécution de son mandat :

1. Être le champion de son projet et en accepter l’imputabilité pour la réalisation des bénéfices
2. Approuver sans équivoque le plan du projet
3. S’assurer que l’équipe de direction reste engagée
4. Protéger les ressources affectées à son projet
5. Résoudre sans attendre les problèmes majeurs émergents
6. Suivre activement l’échéancier du projet et son évolution
7. Faciliter la collaboration entre les équipes multifonctionnelles et les différents silos de l’organisation impliqués dans la réussite du projet (la réalisation de ses bénéfices)
8. Rester au courant de l’avancement du projet
9. Fournir des commentaires réguliers à son chef de projet et à son équipe
10. Construire des relations solides avec les autres cadres et la haute direction pour assurer la réussite du projet.

En conclusion

Nous espérons que cet article vous a permis d’un peu mieux comprendre le rôle du sponsor et son importance dans la réussite ultime des projets. Il est clair que ça ne donne pas grand-chose d’avoir des sponsors qui s’engagent à faire les BONS projets et à être efficaces dans ce travail si votre plan stratégique et vos processus de sélection et de gestion de l’ensemble de vos projets n’incluent pas clairement la notion de réalisation des bénéfices stratégiques, l’identification et la mesure concrète de l’atteinte de vos objectifs stratégiques en termes de bénéfices.

Il y aurait encore tant à dire sur le sujet. Cependant, la bonne nouvelle c’est que l’IDP tiendra un atelier exécutif sur « Le rôle du sponsor en entreprise », le 17 mai prochain. De plus, toujours en collaboration avec Claude Emond, un dossier spécial sur « La gouvernance des projets » paraitra au cours des prochains mois. Suivez-nous!

Le sponsorship de projet et les personnes mandatées pour accomplir ce travail garantissent directement la réussite des projets et, ce faisant, la pérennité et le développement durable de nos entreprises. Alors, préoccupons-nous dès maintenant d’assigner les bonnes personnes à cette fonction.